这段时间有不少朋友私信问我“怎么看永辉进行全球招聘CEO”、“现在适不适合加入永辉”、“叶国富改革成功的几率有多大”等等，既有心动者想加入的也有冷眼旁观者只想关注事件的发展动态。无论如何，关注的核心是：永辉新的CEO到位之后会怎么做？
在零售研究中，有一种方法叫“同理洞察法”，就是站在对方的角度、立场和角色思考。因此，要想知道永辉新的CEO到位之后会怎么做，我们可以假设自己是永辉新任的CEO，接下来会怎么做。我们可以考量叶国富最近公开的言论，大概率的行动方向也就浮现出来。以下是笔者的个人见解。
一、战略定位：以产品力为核心，重塑零售本质
叶国富在永辉超市全球供应商大会上明确表示：“产品力等于竞争力，没有优秀的产品，企业无法生存。”这一论断直指永辉过去战略摇摆的根源——过度关注渠道扩张而忽视商品本质。如果我是CEO，首要任务是将永辉的商业模式从“卖货架”转向“卖产品”，构建以用户需求为导向的供应链。
具体举措：
1、建立“首席产品官”机制
设立独立的产品研发中心，直接向CEO汇报，整合消费者行为数据、全球选品趋势及品质标准，聚焦高复购率、高毛利的核心品类。
2、打造亿元级单品矩阵
通过“单品爆破”提升供应链议价能力，开发永辉自有品牌的短保面包系列，提升毛利率。
3、推行“三不原则”选品标准
即“不健康不卖、不极致性价比不卖、无差异化不卖”，将SKU数量精简至8000个以内，聚焦核心大单品与特色商品。
二、供应链革命：裸价直采与零供共生
叶国富提出的“裸价直采”计划，本质是对永辉传统采购体系的颠覆。作为CEO，我的任务是推动供应链从“博弈关系”转向“共生关系”。
具体举措：
1、筛选200家核心供应商
建立三级供应商体系，确保价格与品质竞争力。
2、重构利润分配模型
通过数字化系统直连工厂与门店，压缩中间环节费用率，释放的利润空间用于提升供应商账期及消费者让利。
3、自有品牌占比提升至40%
开发“永辉优选”系列，重点布局高频刚需品类。
三、门店调改：胖东来模式与效率革命的平衡
叶国富在董事会上提出的“2025年调改200家门店、关店250-350家”计划，是永辉止血转型的关键。作为CEO，需在品质与效率间找到最优解。
具体举措：
1、门店模型分层运营
根据不同类型的门店进行分层管理，提升客单价及复购率。
2、动态调改评估机制
建立评估模型，未达标门店直接闭店。
3、重启“增量利润分享”机制
门店超额利润的30%分配给团队，店长可分配5%-10%。
四、组织变革：从家族化到职业化
叶国富成立改革领导小组并代行CEO职责，标志着永辉从家族治理向职业经理人体系转变。作为CEO，需破解决策效率难题。
具体举措：
1、推行“四化”组织架构
引入国际资深零售高管，压缩审批层级，实施强制淘汰。
2、数字化中台重构
升级ERP系统，实现供应链、门店、会员数据的全链路追踪。
五、文化重塑：从价格战到价值观驱动
叶国富强调构建“利他主义”的商业价值观。作为CEO，需将文化软实力转化为业绩硬指标。
具体举措：
1、员工幸福指数考核
将员工满意度与顾客净推荐值纳入KPI，区域总奖金与门店满意度直接挂钩。
2、消费者品质教育计划
开设“永辉生活学院”，培养愿为品质溢价付费的客群。
3、社会责任投资
设立“乡村振兴基金”，直采欠发达地区农产品，提升品牌美誉度。
综上所述，永辉的转型绝非一场资本游戏，而是中国零售业从“规模至上”到“价值为王”的革命。作为CEO，必将以叶国富的“433改革规划”为蓝图，寻找平衡，实现转型，成为真正服务于消费者的国民品牌。
