出品/联商网
撰文/上佳
胖东来董事长于东来说：好商品才能使顾客满意，顾客满意度里，商品占80%，其他占20%。
无论是步步高还是永辉，胖东来在帮扶时都有一个关键的信息，商品调整在70%～80%以上，业绩的提升，顾客很多冲着胖东来商品而去的，以致于行业中有种认知，说胖东来帮扶是为了对外输出自有品牌，实现另类扩张。
而6月下旬，联商东来总裁班发出了一则通知，彻底打脸了那种看法：要让企业重视研究商品、练就优化商品的能力，不能有“依靠胖东来自有品牌商品引流”的思维，接下来会陆续停掉对种子班、步步高、永辉以及其他企业输出胖东来自有品牌商品，各自企业学会优化自身产品，让自己真正拥有核心商品力。
授人以鱼不如授人以渔，商品力，成了企业需要自己解决的问题。
胖东来帮扶永辉，郑州信万广场店新的商品结构达到了胖东来商品的90%以上。对此，知名零售专家、上海连锁经营研究所所长顾国建认为，依赖于KA制度的大卖场商品结构脱离了市场需求，是扭曲了零供博弈关系的结果；KA制度下的超市商品虚高，进价一般超过市场价格的20～30％，何来竞争力？中国零售业几乎所有的企业没有一家依靠自身的改变成功，打倒KA制度，彻底决裂通道费用依赖的盈利模式必须依靠外力强制性推动。
所有的一切都指向，企业的升级，最难的不是薪酬调整、不是对员工有爱心，而是最后依靠商品实现良性循环。
2024年联商网大会期间举行的联商精选商品零供对接会上，不同企业的发言，让我们能进一步发现商品力的空间。在有些企业的日常语境中，泛行业、大环境和管理事务谈的多，而对消费者、对具体的单品，普遍讲的少。
2024联商精选商品零供对接会现场
今天，商业进入缩量时代，产品升级成为核心。对比山姆、Costco及奥乐齐，一些内资零售企业的商品力，可能还在入门级。
抖音上现在有一些所谓的“模式导师”，说今天商业根本不靠卖商品赚钱。而优秀的零售企业，没有是不靠商品赚钱的，即使以会员费立业的Costco，2023年也有42.42%的营业利润来自商品。
没有商品这个最大本源，其他的不可能存在，商业，越本质，越商品，越专深，越商品。
01
首先是消费洞察
企业，最重要的是要遵循正确的价值观！
商品力到底是什么？
是企业的价值载体，是认知力，是良知力，也是体系能力，源点都应该来自用户，企业间能力的差异，可以说根本上是对用户理解的差异。
就像胖东来说的，在我们眼里，没有对手，只有顾客！
尤其是在今天强调自有品牌的当下。企业要不断发问，我们的产品，到底能为顾客带来什么价值？品牌、功能、价格、性能、品质、美感….
每一个商品都值得经历这样的拷问：我到底是服务谁的？在什么场景下使用？顾客在意的是什么？我们提供的价值匹不匹配？顾客会因为什么不买？我们选择坚守什么价值？用户会不会推荐？会是因为什么？不会是因为什么？
许多企业当下的运营模式和财务考核结构，已经决定了商品力的效率问题，特别是考核采购后台费用、综合毛利率等指标的企业。
外企对消费洞察，在理念认定上会很清晰，也很笃定，如自有品牌占比超90%的奥乐齐，在开发“超值”系列鲜牛奶时，采购团队从第七次全国人口普查“上海平均每个家庭人数2.3人”的数据中得到启发，于是将鲜牛奶的产品规格从原来的1.5升调整为950毫升，从而更加符合小型家庭每日鲜奶消耗量，避免了大包装浪费和鲜度牺牲。
而作为会员制零售的山姆，更深知会员声音的重要性，一直投入大量资源去了解会员，然后转化为商品开发的底层逻辑。以MeMbeR’s MaRk铂金咖啡豆为例，山姆在前期开展了大量会员喜好调研，从酸度、醇度、果香风格等维度将咖啡豆风格明确化，再与国际咖啡行业认证的烘焙专业人员、咖啡品鉴师等专家团合作，研发出了获得了2023年国际咖啡品鉴大赛铂金奖的咖啡豆。
像山姆抽绳垃圾袋，设计上采用了欧美标准，且在容量上更符合中国家庭的垃圾袋尺寸，厚度上提升了袋子的承重能力，增加表面印花工艺，增强袋子抗撕裂能力，抽绳设计，一拉一提自动收口不脏手。
此外，各种商品包装规格，也是重点，基础产品使用场景洞察，旅行装、家庭装、个人装等，便携、便用、便存等设计。
Costco同样有这种逻辑。
而如何做到这一点呢？Costco的答案是立场切换，彻底站在顾客这一边。Costco追求成为会员的代理人，帮助用户精选货品，向供应商争取最优惠的价格，并谋求各种专属的福利。
2001年春天，亚马逊的创始人贝佐斯曾经与Costco的CEO西格尔做过交流，西格尔向贝佐斯透露了Costco关于顾客忠诚度的秘密，他说，“我的策略经常体现在：每做一件事情都应该传递公司的核心价值——人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观，我们公司不养闲人。”
所以，亚马逊后来学习了低价策略，在其会议室里，一直摆张椅子，是给顾客的。
贝佐斯说，零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱；一种是想方设法让顾客怎么省钱。山姆、Costco和奥乐齐这样商品力优秀的企业，都在做后者。
但最大的挑战就在于发掘目标客群的核心需求，并以最经济的方式满足这个需求。
今天，营销书里面有很多消费洞察的方法，行业也有很多正确的废话，差别在于，有些企业笃定地在做，做深、做细、做厚、做专，一年，两年，三年，五年、十年，消费洞察就会成为企业特质；而平庸的企业，可能只是在每年315的时候，想起做一个问卷调查，亦或是新品引进的时候问一下，用户需求和场景是什么，然后就过了。
所以，对许多零售来说，我们的建议是，要树立用户洞察的认知高度，照抄一下优秀企业品项引进的流程，做细单品管理的每一个动作，每一个新品都应该有一份价值档案，能说清这个单品的价值系：场景满足、话题性、功能、差异化还是什么，重复坚持，一年，两年，三年，五年、十年……
对于用户需求，不管是适应还是引领，用户理解是基础，否则谈商品力都是扯淡。
02
商品决策：是要减，更要精
在品类和单品上，“宽SPU、窄SKU，帮用户做选择”渐成共识，更考验企业的洞察能力及运营深度。对于品类与单品的决策，今天的行业不缺方法论，问题是，我们做的怎么样？
胖东来调改企业时，遵循的是下列原则：
从调改步步高、永辉的现场看，结构优化和品质升级是关键，而并没有特别强调低价，也没有特别强调自有品牌。
而外资零售却比较鲜明的喊出了低价、精选、性价比，主力就是自有品牌。
如山姆自有品牌MeMbeR’s MaRk系列，从会员所熟知的鲜食、干货延伸至家清、宠物、个护、膳食补充等品类，从瑞士卷到小青柠汁，从衣物留香珠到苏格兰威士忌，以高品质、高价值感，让会员在更广泛的生活场景中，享受山姆带来的生活方式和解决方案。山姆选中的是增量市场、中档定价。
具体品种上，山姆开发自有品牌，一是根据山姆会员店商品标准体系，从市场上无法找到成熟供应商的品种，会自己做；二是市面上有品质达标的品项，但价格虚高、毛利空间较大的品类，山姆会开放自有品牌。
而行业里，自有品牌的开发有三个趋势，一是市场稀缺的差异化方向；二是趋势性增长的，特别是健康、情绪性商品；三是企业有了独特的资源及地域需求单品，比如湖南、贵州吃辣椒吃腊肉，总体来说是追求热销和寻找空白市场两个方向。
具体的品项，“减”和“简”是大方向。
如山姆，相似经营面积，但SKU数量仅有约4000个，相当于每一种品类优选一到两个单品，并且每年进行淘换，比例大约30%~40%。首先是经过海量调研后确定要研发的商品品类，哪些品类受欢迎或可生产都是经过细心研究的；而且山姆在调研后发现，自有品牌适量减少SKU有利于顾客快速选择，加速货品周转。
奥乐齐则是精简品项的典范，在中国，ALDI奥乐齐始终遵循着精简SKU的策略，将数量控制在2000个以内。其中大约1500个是日常必需品，例如生鲜食品、家清用品等，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化主题，为消费者带来更多的选择和享受。
商品精简有很多好处，品少，整个链路就更好管，单品量大、效率高，也更容易形成单品议价优势，供应链端也更容易进行生产安排；零售企业也更容易进行单品的不断改进和升级。
但突出的，还是品类品项的具体决策，比如夏季水饮，陈列规模肯定要扩大，而品牌、价格带、口味、包装等怎么选就体现功力，越具体，越生动，差异也就越大。这也是一个长期存在的营运能力问题。
而“精”，是比“简”更加重要的问题。
一是要精确、精准。
这对每一个单品的要求，是能精确的反映用户的需求，这背后代表我们如前所述的，要大量的用户洞察。
比如奥乐齐，在做肉品推广时，各种分割斩件既有针对上海市场消费者饮食和料理习惯的考量，包装份量上又能恰如其分；如白切鸡，主推更嫩、更符合上海市场消费者喜爱的、日龄85天的品种，而非广东市场更带嚼劲的180日龄的鸡种。
熬汤原料，奥乐齐提供两种半鸡斩件，一种是能长时间炖煮出浓郁鲜香鸡汤的黄油母鸡；另外一种是能快速8分钟成汤的冷鲜草鸡，兼顾了爱喝汤但对口味和便捷度有不同想法的人群与家庭。
奥乐齐还把禽肉分割成了不同斩件，从而能够适应红烧、白切、爆炒等不同烹饪方式，部分食材免清洗，产品包装加图文烹饪TIPs，满足了年轻人快捷烹饪的需求。
当前，商超都认同，商品的核心是价值而不是价格，但观念只有落到具体的、每个单品的采购行为上，才有真正的价值。
像商品的口感问题，奥乐齐有专业的试吃团队，团队成员都是经过专业培训上岗，对口感的评价，也需要各种理化指标来评估；在品控方面，以悠白5.0蛋白牛奶为例，鲜奶产品需要进行200+项检测，满足食品安全国家标准，保障产品中农药、污染物、兽药等成分残留均符合标准。
精准，结构一定是能数据化、指标化、体系化，特别是把定性信息，变成定量信息。
二是精进。
核心是升级。对
