日本综合超市（GMS）近期频出大事，原有使命结束，迎来新的分化升级。
亚洲的综合超市从1960年代在日本兴起、快速发展，在1964年以后的10年间，年均增长47.5%。当时的行业五强有：大荣、伊藤洋华堂、佳世客、MYCAL、西友。1990年代以后，逐渐下滑，进入2010年代后半期，开始寻求新的细分升级出路。
经过整合，如今行业三强为：永旺零售、伊藤洋华堂、唐吉诃德。永旺零售将GMS转向升级版SC，伊藤洋华堂转向食品馆，唐吉诃德则颠覆GMS传统模式，开辟新路。行业第四名Beisia集团则分为超市中心、电器专门店、功能服装中心等不同专业赛道。
比较而言，中国大陆的GMS比日本起步晚约30年，如今日本GMS分化了，我们似乎也在同频共振。
1、伊藤洋华堂，确定被卖掉
大荣于1964年4月在大阪开设综合超市，伊藤洋华堂从1966年开始引领行业变革。创始者伊藤雅俊经过考察后，回国进行店铺运营高效化改造，形成GNS连锁化的基础。
其核心模式是总部采购、店铺按照执行手册运营。基本运营特点包括：盒式建筑、停车场、装有电梯等，布局以食品超市为主，服装类占比较大。解决了企业名下店铺品牌组合、商品价格、服务政策一致化的问题，消费者在全国可以得到相同程度的服务。
经过50多年发展，伊藤洋华堂在日本大众心目中留下美好回忆，但随着经营管理理念与市场变化的脱节，正在逐步分化、缩减。
2016年2月末，伊藤洋华堂在日本全国有182个店，到2023年2月末，剩下126个店。按照集团计划，将在各地区处理不盈利店铺，主力回收至东京周边等核心城市。2025年将减少到93个。从企业公示数据看，2024年与约克食品超市合计销售额为1.07万亿日元，同比下降1.9%，单项营业利润减少41亿日元，近10年来整体业绩持续下滑。
2025年2月22日，媒体获悉7&aMp;i集团确定出售包括伊藤洋华堂的超市业务，并给予美国投资基金贝恩资本优先谈判权。这意味着明确分割超市业务。希望不会对中国大陆业务有影响。
在北京市场，唯一留存的伊藤洋华堂店位于安慧桥东南部，从2025年开始只保留地下一层的食品馆，上面楼层运营已转移，经营功能完全回到食品，曾经的人头攒动的景象不复存在。
2、美国投资基金KKR明确出售西友（SEIYU）
2025年1月7日，媒体披露KKR确定出售西友，可能的收购对象有永旺集团和唐吉诃德。2023年度，西友有240多个店铺，销售额6647亿日元，经常利润270亿日元，业绩尚可。
西友成立于1962年，主要成员从西武百货分离而出，1968年开始设立综合超市。由于集团解体，西友于2002年并入沃尔玛，2005年成为其子公司。进入网络平台，探索数字化项目，属于行业先行者。与沃尔玛合作较为顺利。
2018年与乐天合作，打出口号乐天西友网络超市。但2020年沃尔玛抛售西友85%的股份，65%出售给KKR，2023年，乐天将西友股份出售给KKR。西友再度面临冷遇选择。
2024年，西友将北海道9个店铺卖给永旺，将九州实业卖给当地企业，一面处置低效店铺，一面依靠食品馆生存，GMS一体化被分解。西友吉祥寺店自营服装楼层转租给唐吉诃德做折扣店。
2021年，KKR收购西友后，大久保恒夫担任社长，首先募集员工退职以降低成本。2023年营业利润率为3.9%，同比上升0.9个百分点，但在赢得利润的同时，失去了消费者的信赖。调查显示，西友超市的价格魅力和质量评价均下降，说明管理滞后和长期打折策略未能控制成本，运营效率较低。
3、永旺的GMS升级为新型SC
永旺零售从2022年度营业利润为57亿日元，2023年度再次下降。2024年度前三季度销售额2.24万亿日元，同比增长2.6%，但营业利润下降192亿日元，销售业绩尚可，但收益水平不佳。
早在2014至2015年，永旺发现综合超市运营效益下降，开始探索向各个地方事业部分权、向店铺授权。当时确定将收购的大荣等食品超市运营单列出去，伊藤洋华堂也在探讨新的运营方向。
实施过程中，伊藤洋华堂发现授权后采购成本反而增加，效率下降，于是在2016年将采购权限回收到总部。然而，永旺坚持在授权策略基础上不断完善。2019年，冈田社长明确通过专业分割解决综合超市低效问题，内部分割为20个项目，形成升级版社区SC。
此期间，有的综合超市与日用品企业合作，分割低效业务。伊藤洋华堂则直接切割自己的事业生命线，选择了与时间进程相反的方向。
2025年2月14日，永旺零售宣布下一任社长为谷泽康之，曾担任北京永旺社长，后负责越南事业。
4、唐吉诃德颠覆GMS定义
唐吉诃德在2025年2月13日发布财报，销售额为1.13万亿日元，同比增长7.7%。营业利润为897亿日元，同比增长18.9%。截至2025年初，全部店铺数量为748个。
其业务主体在日本国内，销售额为9548.89亿日元，增长7.7%。预计到2025年6月份整个财年的销售额为2.22万亿日元，同比增长6%。
唐吉诃德接触综合超市是因为收购长崎屋，经过改造，认为GMS的定义已淘汰。其财年报告中注释，GMS事业改称为UNY。
尤尼曾是日本中部地区流通商业的盟主，但改革迟缓，最终被唐吉诃德整体收购。改造后，尤尼的营业利润比之前增加100亿日元，营业利润率提高，彻底改变了原生态质量。
唐吉诃德对尤尼的改造，覆盖阿皮塔和皮亚哥两个品牌，采用个性化策略，授权给店铺运营团队，推动业绩。
5、服装品类走向实用化
综合超市原来的赢利逻辑是通过食品超市聚客，转化到服装品类销售，但随着细分业态兴起，服装品类转向细分渠道，经营价值链被隔断。
根据经济产业省的数据，服装相关市场规模逐年下降。伊藤忠集团调查显示，选择超市购买衣料品的比例逐年下降，而选择专门店和网络店的比例保持稳定。
服装消费主流价值观决定，退出传统高价格的销售渠道，转向低价、实用渠道。2023年，永旺零售改变综合超市的服装卖场布局，引入专卖店品牌，提高坪效和品牌形象。
2024年，西友社长表示，服装类销售额占比在5%以下。1995年度伊藤洋华堂服装销售额高峰时达到4568亿日元，到2018年度下降到1536亿日元，减少了三分之二。
唐吉诃德经营的综合超市UNY，衣料品销售为445亿日元，业绩构成比为10.8%。
从行业大企业选择看，综合超市服装业务的变化有三个特点：一是大幅度缩小规模，适应到店购买频率变化；二是向专业品牌租赁转变；三是改变统一规划的模式，授权给店铺引入新的品类。
三点启发
一、不适应变化，就会被淘汰。零售业必须快速适应消费变化，原有经营思路一旦不能及时跟上，必然会遭受损失。伊藤洋华堂和尤尼因僵化而逐渐消失，综合超市的连锁化经营模式固化了总部管理的弊端，阻碍了业务创新发展。
二、大陆综合超市的命运短暂。与日本相比起步晚、红利期短，纷纷举起白旗。谁能笑到最后，不是取决于技术，而是取决于经营授权机制的有效运行。
三、综合超市转向三个大方向。永旺零售开辟升级版的SC路线；伊藤洋华堂、大荣转向食品超市；唐吉诃德将综合超市和折扣店融合，结束传统商超的控制权利思维，进化出新的细分升级业态。
